“我可以堵你门口。你今天不跟我开会，我就坐着不动，直到你跟我开为止。”
说这话的人是雷诺集团中国前瞻技术负责人邵鑫。他描述的是中国汽车行业一种被广泛接受的生存法则——快速响应、高强度执行、不计代价拿下订单。这套被称作“狼性”的打法，帮助中国车企在国内市场迅速扩大份额。
然而，当转向海外市场时，同样的“狼性”打法，到了欧美却不太行得通。欧美市场有自己的规则体系，比如流程、契约、节奏等，与中国式的强度施压并不太适配。
在2026年北京车展期间(4月26日-27日)，由盖世汽车和中机国际联合举办的2026第四届中国汽车及零部件出海生态大会上，由盖世汽车CEO、资讯总编周晓莺主持，与多位跨国汽车产业链负责人一起，探讨了“从入海到生根:中国汽车全球化的本地化落地与供应链韧性共建”的话题。
对话中，多位嘉宾提到一个共性问题：中国汽车出海的挑战，除了关税、法规等显性壁垒之外，还有更深层的“水土不服”，即国内那套行之有效的打法，在海外遇到了完全不同的规则体系，从运营到文化再到成本逻辑，都需要重新审视。
国内经验在海外难以复制？
为什么很多中国供应商在国内做得很好，去了墨西哥就“做得非常差”？
在对话中，Lucid Motors亚太供应链及业务运营负责人朱洁抛出了这个问题，也给出了答案“国际化运营能力的缺失”。
Lucid Motors亚太供应链及业务运营负责人朱洁
在国内，企业习惯了“快”的节奏：客户要什么就马上给什么，出了问题就马上解决。这种快速响应能力是国内竞争的核心优势。但到了墨西哥，劳动法、环保标准、供应链节奏等不同。国内那套靠高强度执行建立起来的效率，在那里不仅难以复制，反而可能引发合规风险。
换句话说，出海的第一个陷阱是：把国内的成功经验当作放之四海而皆准的真理。
这不是个例。一汽解放用十余年的经历验证了同一个规律。该公司海外业务总经理冷长春表示，一汽解放从上世纪80年代就开始出口，早期模式被内部复盘为“一锤子买卖”。车卖出去就完了，服务却跟不上。
比如，一汽解放2014年在南非砸重金建厂，结果销量远不如预期，症结在于“本地化浮于表面，没有跳出卖货思维”。直到2020年彻底改革，一汽解放亲自下场打通研发、生产、销售、服务等全链条，情况才发生质变。
2025年，一汽解放在南非销量增长130%，超过奔驰和沃尔沃等竞争对手，成为当地卡车销量第一。冷长春总结道：“真正的全球化不是把车卖到全世界，而是把能力、体系、服务等建在全世界。”
由此来看，出海的竞争，正在从“效率战”转向“体系战”。过去中国企业靠的是单点效率，即更快的响应、更低的成本、更拼的执行。但当这些效率被放到一个陌生的制度环境和文化土壤中时，边际效应迅速递减。没有体系支撑的效率，“就像没有根的树，风一吹就倒”。
什么是体系？本地化的供应链网络、适应当地法规的法务能力、跨文化管理的人力资源体系、覆盖全生命周期的售后服务网络等。这些能力不可能靠几个“狼性”员工在短时间内建立。这需要时间、投入，以及最重要的——对当地规则的尊重。
汉高大中华区总裁安娜
除了能力缺失，出海的动因也值得审视。汉高大中华区总裁安娜指出，中国企业的国际化很大程度上是被国内产能过剩和内卷压力“逼”出来的，“我们的企业还没有真正国际化，就已经冲到了国际市场”。
很多中国企业在出海时确实面临语言、法规、文化等现实障碍。体系化能力的短板正在成为中国汽车出海的共性瓶颈。无论是整车企业还是零部件供应商，在海外建厂、运营、服务的每一个环节，都在重复学习同一个教训：国内的“快”不能直接输出，需要先搭建起适配当地的基础设施和人才梯队。
而这正是像汉高这样已经在全球布局的供应商可以提供价值的地方，也就是她所说的“保姆级服务”。 汉高在欧洲、北美、东南亚等市场拥有成熟的研发、生产和法务体系，可以帮助中国企业快速适应当地标准，缩短导入周期。
“狼性”需要换模式
如果说运营体系的缺失是“硬件”问题，那么商业文化的冲突就是更棘手的“软件”问题。
邵鑫的那句“堵门口”，在国内通常是一种被默许甚至被赞赏的竞争手段。其内核是：谁更拼、谁更狠、谁就能赢。但到了欧美，“会发现好像一下子回到了原始竞争时代”。因为那里有一套成熟的基于规则和契约的协作体系——流程透明、决策有周期。
雷诺集团中国前瞻技术负责人邵鑫
这不仅是文化差异，更是一种产业成熟度的错位。中国的汽车产业在过去十余年中完成了从追赶到并跑的跨越，但这种跨越是在一个高度竞争、高度内卷的市场中完成的。
企业习惯了在“战争状态”下生存，一切以速度和结果为优先。而欧美汽车产业经过上百年的演进，已经形成了一套相对稳定的、低摩擦的协作模式。两种节奏的碰撞，不是谁对谁错的问题，而是谁适应谁的问题。
在成熟市场，稳定的交付、稳定的质量、稳定的服务，比偶尔的“超预期”更重要。联合电子市场质量兼海外项目总监董保利提到，在泰国，丰田的保险杠今天坏了明天就能拿到备件，但中国车企的备件往往要等一个月。对当地消费者来说，车是谋生工具，售后跟不上，品牌信任就建立不起来。
丰田在泰国用数十年建立起来的备件体系和渠道网络，不是靠“卷”出来的，而是靠时间堆出来的。任何想用“狼性”去压缩时间窗口的尝试，最终都会在消费者的不信任面前碰壁。
蔚来欧洲副总裁张晖
蔚来欧洲副总裁张晖则从欧洲市场规则壁垒切入，指出中国车企在当地成本骤升的困境。反补贴关税加上基础关税，让蔚来在德国的售价几乎是中国市场的两倍。他提出了“能力屋”模型构建：产品力、供应链韧性、渠道和服务是支柱；合规和政策是地基；而组织文化、人才结构是“地基中的地基”。“我们屋的屋顶就是建立长期的品牌力。”
在欧洲，真正的壁垒不是关税，而是规则背后的信任体系。关税可以谈，补贴可以争，但信任只能靠时间积累。蔚来在欧洲的员工来自52个国家，中国籍员工占比不到15%。从这来看，车企想在欧洲站稳脚跟，要让当地人做当地的事。这不是“国际化”的口号，而是组织能力的重构。
从政策层面看， 欧盟正在通过监管工具重新定义进入市场的条件。市场准入越来越与工业存在挂钩，成功取决于工业存在、监管洞察力和与当地机构打交道的能力。这意味着，在欧洲，“狼性”需要转化为规则意识、契约精神和长期主义的耐心。
对比之下，日本和韩国车企的国际化路径提供了参照。其在上世纪80年代开始大规模进入欧美市场，初期同样面临文化冲突和贸易壁垒。但最终通过深度本土化，包括在当地建厂、雇佣当地员工、融入当地供应链等行为，日韩车企逐步建立了信任。这个过程用了三四十年。
中国企业想要压缩这个周期，快速进入海外市场，面临的挑战只会更大。因为当下的地缘政治环境比当年更加复杂。
成本优势不是护城河
如果说运营和文化是两道坎，那么第三道坎是中国车企最引以为傲的成本优势。
沙特阿拉伯国家工业发展中心汽车和移动行业首席顾问Aftab Ahmed直言：“成本只是竞争的一个维度，甚至可能是危险的维度——因为你烧钱太快了。”他亲历了通用汽车的破产重组。如今，通用不再追求规模，而是把重心放在能赚钱的产品上，比如全尺寸SUV。
沙特阿拉伯国家工业发展中心汽车和移动行业首席顾问Aftab Ahmed
但在中国，绝大多数车企仍在奉行“规模为王”的逻辑。为此前期不惜成本抢占份额，用价格战挤压对手。但当所有人都学会打价格战时，价格就不再是优势。
真正找对路子的公司，不是那些只会拼成本的，而是有特色、有细分市场定位的企业。比如华为，意识到技术平台才是核心价值，转向为其他主机厂提供整车平台智能化方案。比亚迪、小米汽车、理想汽车等能够成为头部车企或头部新势力，也都构建了独特的竞争优势。
在汽车产业链中，不是每个人都能成为头部，找到自己真正擅长的事并建立合作伙伴关系，往往比盲目追求规模更重要。
对于出海的中国企业来说，则意味着：不需要在所有环节都赢，只需要在最擅长的环节不可替代。这就要求企业做精做强。这也要求其具备体系化，生产运营的成本控制、技术的当地适应性、服务网络的体验感等多项能力。
曼胡默尔中国区研发兼全球新能源技术中心总监潘勇观察到，走在出海前列的中国企业已经开始调整策略。早期出海时，其大多直接照搬国内的产品要求和供应商体系，出去后问题频出。
曼胡默尔中国区研发兼全球新能源技术中心总监潘勇
现在，那些走得靠前的企业已经开始区分海外业务和国内业务，在供应商选择、产品要求、服务体系等领域，都在做差异化。这种调整表明，企业正在从“单点优势”思维转向“体系化能力”思维。
邵鑫从产业演进角度给出了一个判断。他认为，智能电动车正在向消费电子产业的竞争逻辑演化。从底层到终端应用，永远只会剩下少数头部玩家。剩下的企业只能做“小而美”。
很明显，价格优势和产能规模只是入场券，不是护城河。出海的企业需要回答一个更根本的问题：除了便宜，还有什么？也就是，真正的护城河在于不可替代的技术能力或生态位，而不是可以用价格战轻易复制的成本优势。
周晓莺一语中的：“你需要找到自己的身份，找到自己真正擅长的事，然后找到合作伙伴。”这正是出海企业从“拼成本”转向“拼独特价值”的核心路径。
面对上述种种困境，有两种路径正在被验证有效。
第一种是沙特模式——政府强力护航。沙特国家工业发展中心扮演的不是传统招商引资的角色，而是一站式产业落地服务商。从匹配本地伙伴、协调土地港口，到提供最高50%-60%的资本支出贷款，沙特政府几乎把“护航”做到了极致。
但Aftab Ahmed也给出了一个关键的提醒：政府见过太多公司，为避免水土不服，其会建议企业在做决定之前先共同进行商业案例分析。沙特的逻辑很清楚：政府可以降低门槛，但不能替代企业自身的竞争力。政府的角色是导航员，开车的还得是企业自己。
第二种路径是一汽解放在南非的深耕模式。这家企业用四年时间完成了从“卖货”到“扎根”的转型。用产品敲门(按南非法规和极端工况反复测试)，用产能扎根(建设库哈工厂，从出口转向本地制造)，用生态融入(与本地金融机构合作、开展司机培训、参与公益事业)。
每一步都在回答一个核心问题：如何让当地市场接受一个中国品牌？产品测试解决的是“能不能用”，本地制造解决的是“可不可靠”，生态融入解决的是“信不信任”。这三步缺一不可。
沙特模式和南非模式，一个靠政府赋能，一个靠企业自主，但它们指向同一个共识：出海没有捷径。
政府可以降低门槛，但门槛之后的路，每一步都需要企业自己走。企业的出海之路，没有任何一步是可以靠“狼性”压缩的。产品测试需要时间，工厂建设需要时间，生态融入需要更长的时间。这是“行稳致远”这四个字的真实含义。
盖世汽车CEO、资讯总编周晓莺
正如周晓莺所言：“安全着陆，需要好的合作伙伴一起走。”无论是政府的护航，还是本地伙伴的协作，都不能替代企业自身的驾驶，但能帮企业走得更稳。
回到那个核心问题：狼性失灵了吗？
准确地说，不是“失灵”，而是“不够用了”。在国内，狼性是一把尖刀，可以快速打开局面。中国企业的反应速度、执行效率、成本控制能力等，在全球范围内都极具竞争力，这些能力不会因为出海就失去价值。
但海外市场的规则不同。欧洲有法规体系和契约文化，中东有本土化要求和产业规划，东南亚有基础设施短板和分散的市场结构。在这些不同的土壤里，单一的“狼性”打法无法覆盖所有挑战。
真正的考验在于：谁能把“狼性”转化为“韧性”。既有进攻的速度，也有防守的耐力；既有单点突破的能力扬州股票配资，也有体系搭建的耐心；既有在国内练就的效率基因，也有在海外习得的规则意识和文化敏感度。
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